Nachfolgeplanung – aber richtig

Nachfolgeplanung ist der Schlüssel zur nachhaltigen Unternehmenssicherung

Zur strategischen Planung eines Unternehmens gehört die Nachfolgeplanung zwingend dazu.

Egal ob in familiengeführten Firmen oder im globalen DAX-Unternehmen: Alle Führungskräfte müssen aus biologischen Gründen ihre Position irgendwann einmal an die jüngere Generation übergeben. Für viele Bosse der „alten“ Garde ist das nicht immer einfach. Oft fehlt das Vertrauen in die Nachfolger. Umso wichtiger ist es die Nachfolgeplanung langfristig zu planen und die Übergabe gut vorzubereiten.

Unternehmen, die diesen Prozess der Nachfolge aktiv gestalten, minimieren nicht nur das Risiko von Unsicherheiten und Leistungsabfällen, sondern sichern auch ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Eine strukturierte Nachfolgeplanung, die sowohl interne als auch externe Aspekte berücksichtigt, schafft die Basis für eine nachhaltige Zukunft des Unternehmens.

Gerade in Familienunternehmen, wo rund 90 % aller deutschen Unternehmen ihren Ursprung haben, kann eine ungeplante oder schlecht vorbereitete Übergabe schwerwiegende Folgen für den Betrieb haben. Viele Unternehmenslenker wollen die Verantwortung noch nicht abgeben und zögern die Übergabe an die nächste Generation so lange es geht hinaus. Dabei ist die systematische Nachfolgeplanung wichtig für den Fortbestand eines Unternehmens.

Es gibt auch zahlreiche Fälle, in denen der Firmenbesitzer die potentiellen Nachfolger aus seinem familiären Umkreis nicht für fähig oder würdig genug erachtet und das Unternehmen an fremde Investoren verkauft.

 

Warum ist eine Nachfolgeplanung so wichtig?

Der Fachkräftemangel, demographische Veränderungen und die zunehmende Globalisierung machen die Nachfolgeplanung in Unternehmen dringender als je zuvor. Nachfolgeplanung ist Chefsache! Unternehmer stehen mittel- und langfristig vor der Aufgabe, im Fall der Nachfolge bestimmte Schlüsselpositionen adäquat zu setzen, um den Betrieb nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern auch weiterzuentwickeln.

Laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn planen viele Unternehmen ihre Nachfolge erst dann, wenn es bereits eng wird. Rund 47 % der Unternehmen haben keine Nachfolgeplanung, was oft zu einem abrupten und unsicheren Führungswechsel führt.

Eine geplante Nachfolge gewährleistet jedoch Stabilität und Kontinuität bei der Unternehmensführung. Durch rechtzeitige Planung können potenzielle Nachfolger über Jahre hinweg aufgebaut, in Prozesse eingearbeitet und mit strategischem Wissen ausgestattet werden. Dies führt zu einem geringeren Risiko, dass es nach der Übergabe zu Leistungseinbußen oder gar zu einem Kurswechsel kommt, der den Fortbestand des Unternehmens gefährden kann.

 

Nachfolgeplanung als strategischer Prozess

Die Nachfolgeplanung bringt zahlreiche Herausforderungen mit sich, sowohl auf emotionaler als auch auf unternehmerischer Ebene. Für viele Inhaber bedeutet die Abgabe des Unternehmens auch einen persönlichen Identitätsverlust.

Vor allem in Familienunternehmen ist das „Loslassen“ oft ein emotionaler Prozess, der durch familiäre Konflikte zusätzlich erschwert werden kann. Wer das Unternehmen übernimmt, wie die Führungsstrukturen sich nach der Übergabe gestalten und wie der scheidende Geschäftsführer seine Rolle danach definiert, sind zentrale Fragen, die im Vorfeld geklärt werden müssen.

Hinzu kommt, dass der Markt für qualifizierte Nachfolger – insbesondere im Mittelstand – begrenzt ist. Der Wettbewerb um talentierte Führungskräfte nimmt zu, und immer weniger junge Menschen entscheiden sich für eine Unternehmerlaufbahn. Viele Unternehmen stehen daher vor der Frage, ob eine familieninterne Lösung realistisch ist oder ob externe Nachfolger, beispielsweise durch Management-Buy-ins oder die Zusammenarbeit mit Investoren, eine Alternative darstellen.

Eine erfolgreiche Nachfolge ist das Ergebnis eines strategischen, langfristigen Prozesses. Der erste Schritt besteht darin, klare Ziele für die Unternehmensübergabe zu definieren. Dazu gehört es, zu entscheiden,

• ob das Unternehmen in der Familie bleiben soll
• ob Mitarbeiter beteiligt werden sollen oder
• ob eine externe Lösung bevorzugt wird.

Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Nachfolgeplanung ist die zukünftige Identifikation und Entwicklung potenzieller Nachfolger. Ein professioneller Übergabeprozess umfasst dabei nicht nur die fachliche Qualifizierung, sondern auch die Vermittlung der Unternehmenskultur und die Integration des Nachfolgers in die bestehenden Netzwerke. Je früher diese Schritte eingeleitet werden, desto besser kann sich der Nachfolger auf seine neue Rolle vorbereiten.

Die rechtlichen und steuerlichen Aspekte der Nachfolgeplanung sollten ebenfalls nicht unterschätzt werden. Besonders in Familienunternehmen spielen erbrechtliche Fragen und die steuerliche Optimierung eine entscheidende Rolle. Oft sind komplexe Gesellschaftsstrukturen und Familienvereinbarungen erforderlich, um den Übergang reibungslos zu gestalten und mögliche Konflikte zu minimieren.

Nachfolgeplanung in Familienunternehmen

Die Nachfolgeplanung innerhalb einer Unternehmerfamilie stellt für alle Beteiligten eine besondere Herausforderung dar. In Deutschland sind rund 90 % aller Unternehmen familiengeführt, und etwa ein Drittel dieser Unternehmen steht in den kommenden Jahren vor einer Generationenübergabe. 

Chancen der familieninternen Nachfolge

Die Nachfolge innerhalb der Familie bietet zahlreiche Vorteile. Der wichtigste Aspekt ist die emotionale Bindung der Nachfolger an das Unternehmen. In der Regel haben die potenziellen Erben das Unternehmen seit ihrer Kindheit kennengelernt und sind mit der Unternehmenskultur, den Werten und Zielen vertraut. Diese emotionale Verbundenheit kann zu einer starken Motivation führen, das Unternehmen in die nächste Generation zu führen und den langfristigen Fortbestand zu sichern.

Ein weiterer Vorteil ist die Kontinuität. Im Gegensatz zu externen Nachfolgern, die oft Zeit benötigen, um sich in das Unternehmen einzuarbeiten, ist der familieninterne Nachfolger meist schon in den Betrieb integriert. Er oder sie kennt die Prozesse, das Personal und die Marktposition des Unternehmens. Dadurch kann der Übergang oft reibungsloser und schneller vonstattengehen.

Darüber hinaus können vertraute Nachfolger langfristig geplant werden. Externe Nachfolger, wie z.B. Investoren oder Manager, denken häufig an kürzere Zeithorizonten und sind an schnellen Gewinnen interessiert. Innerhalb der Familie wird hingegen oft generationsübergreifend gedacht, was strategische Vorteile mit sich bringen kann.

Herausforderungen der familieninternen Nachfolge

Trotz der Vorteile ist die familieninterne Folge mit erheblichen Herausforderungen verbunden. Eine der größten Hürden besteht darin, einen geeigneten Nachfolger zu finden. Nicht jedes Familienmitglied ist bereit oder in der Lage, das Unternehmen zu übernehmen. Es kann vorkommen, dass Kinder oder Enkel andere berufliche Interessen verfolgen oder nicht über die notwendigen Führungsqualitäten verfügen, um das Unternehmen erfolgreich zu führen.

Ein weiteres Problem ist der mögliche Konflikt zwischen Generationen. Häufig haben der abgebende Unternehmer und der Nachfolger unterschiedliche Vorstellungen über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. Während der scheidende Unternehmer auf bewährte Strategien setzt, werden die Nachfolger möglicherweise Innovationen einführen oder das Geschäftsmodell anpassen. Solche Differenzen können zu Spannungen führen und den Übergabeprozess erschweren.

Darüber hinaus spielt die emotionale Komponente eine große Rolle. Der Übergang von der einen auf die nächste Generation ist nicht nur ein unternehmerischer, sondern auch ein persönlicher Prozess. Für viele Inhaber bedeutet die Übergabe des Unternehmens einen Abschied von ihrer Lebensleistung, was oft mit starken emotionalen Herausforderungen einhergeht. Auch der Druck auf die Nachfolger, die Erwartungen der Familie zu erfüllen und den Erfolg des Unternehmens fortzuführen, kann erheblich sein.

So wird die Nachfolgeplanung erfolgreich

Damit eine familieninterne Nachfolge erfolgreich verlaufen kann, sind klare Strukturen und eine genaue Planung der Übernahme unerlässlich. Eine Nachfolgeplanung sollte idealerweise mehrere Jahre vor der tatsächlichen Übergabe beginnen.

Folgende Dinge sollte man dabei beachten:

1. Vorbereitung und Qualifikation des Nachfolgers

Die gründliche Einarbeitung des Nachfolgers ist ein entscheidender Faktor. Idealerweise sollten die Nachfolger mehrere Jahre vor der Übernahme in den Betrieb integriert werden, um alle Bereiche des Unternehmens kennenzulernen. Dies ermöglicht ihm nicht nur, die Abläufe besser zu verstehen, sondern auch das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Eine formale Ausbildung bzw. Studium im Bereich Unternehmensführung oder eine externe Berufserfahrung außerhalb des Familienunternehmens ist ebenfalls von großem Nutzen.

2. Klare Regelungen und Absprachen

Es ist wichtig, klare Absprachen zur Nachfolge zu treffen, um Konflikte zu vermeiden. Dazu gehören vertragliche Regelungen zur Nachfolge, insbesondere bei mehreren potenziellen Nachfolgern innerhalb der Familie. Diese Regelungen sollten nicht nur die Verantwortlichkeiten des Nachfolgers festlegen, sondern auch den zeitlichen Ablauf der Übergabe. Eine schrittweise Übergabe kann den Prozess erleichtern und dem trennenden Unternehmer ermöglichen, den Nachfolger noch eine Zeit lang zu begleiten. Über den Zeitraum, in dem der scheidende Unternehmer noch Entscheidungsbefugnisse hat, sollte man im besten Fall auch eine schriftliche Vereinbarung treffen.

3. Kommunikation und emotionale Begleitung

Die Kommunikation innerhalb der Familie ist ein weiterer Schlüsselfaktor. Offene Gespräche über Erwartungen, Ziele und mögliche Probleme mit allen (erbberechtigten) Familienangehörigen sind unerlässlich, um Missverständnisse zu vermeiden. In vielen Fällen kann auch die Einbindung eines externen Moderators, Anwalts oder Beraters sinnvoll sein, um alle Themen zur Unternehmensnachfolge anzusprechen und gerechte Lösungen für alle Beteiligten zu finden.

4. Steuerliche und rechtliche Aspekte

Neben den emotionalen und organisatorischen Herausforderungen spielen auch rechtliche und steuerliche Fragen eine wichtige Rolle. Eine Nachfolge innerhalb der Familie ist oft mit komplexen Erb- und Steuerfragen verbunden. Es empfiehlt sich daher, anwaltlichen und steuerrechtlichen Rat einzuholen, um die Übergabe rechtlich abzusichern und steuerliche Belastungen in diesem Zusammenhang zu minimieren.

Die Haribo-Story

Beispiele für Nachfolger in großen Unternehmen

Haribo (Bonner Süßwarenhersteller)

Haribo, der 1920 gegründete Süßwarenkonzern, ist vor allem durch seine Gummibärchen weltbekannt. Gegründet wurde das Unternehmen von Hans Riegel in Bonn. Später traten seine Söhne Hans und Paul Riegel in das Familienunternehmen und bauten es erfolgreich weiter aus. Die beiden Brüder ergänzten sich: Hans galt als brillanter Vermarkter, während der eher zurückgezogene Paul sich auf die Technik und Produktion konzentrierte.

Obwohl die Brüder das Unternehmen lange Zeit erfolgreich führten, blieb die Frage der Nachfolge lange ungeklärt. Hans hatte keine Kinder, während Paul aus zwei Ehen vier Kinder hatte. Als Paul, der ältere der beiden Brüder, 2009 verstarb, brach ein Familienstreit über die Nachfolge aus. Schließlich erbte eine Stiftung den 50-prozentigen Anteil des verstorbenen Hans, während die unternehmerische Führung weiterhin in den Händen der Familie von Paul verblieb.

Diese Spannungen innerhalb der Familie Riegel, insbesondere zwischen den Halbgeschwistern, haben das Unternehmen in den letzten Jahren stark geprägt.

Das Beispiel zeigt, dass auch bei einem gut etablierten Unternehmen Konflikte auftreten können, wenn es keine klare Nachfolgeregelung gibt.

Otto Group (Hamburger Handelskonzern)

Die Otto Group ist ein weiteres bekanntes Beispiel. Der Gründer Werner Otto übergab das Unternehmen in den 1980er Jahren an seinen Sohn Michael Otto. 

Die Otto Group zeigt, wie eine erfolgreiche Einbindung der nächsten Generation in die laufenden Geschäfte und ein klarer Übergabeprozess den Erfolg sichern können. Die Otto Group ist weiterhin erfolgreich, da der Übergang gut geplant und durchgeführt wurde.

Voith GmbH & Co. KGaA (Maschinenbauunternehmen aus Heidenheim)

Voith ist seit über 150 Jahren in Familienbesitz. Hier wurde die Nachfolge bereits mehrfach erfolgreich geregelt. Ein bemerkenswertes Element der Voith-Nachfolgeregelung ist die schrittweise Heranführung der Nachfolger an Führungsaufgaben. In den letzten Jahrzehnten haben mehrere Generationen von Voiths den Vorsitz übernommen, wobei ein Augenmerk auf die Erhaltung der Familienwerte gelegt wurde.

Aktuell führt ein familienfremder CEO das Unternehmen, aber die Familie bleibt stark in der strategischen Führung involviert.

 

Walmart (USA)

Walmart, das weltweit größte Einzelhandelsunternehmen, wurde von Sam Walton gegründet und wird bis heute von der Walton-Familie kontrolliert. Rob Walton, der Sohn von Sam Walton, leitete das Unternehmen nach dem Tod seines Vaters und übergab später an Doug McMillon als CEO. Er wird aber von der Familie Walton unterstützt (und kontrolliert).

Die Nachfolgeplanung bei Walmart zeigt, wie ein Familienunternehmen trotz seiner Größe und Börsennotierung in Familienhand bleiben kann und eine Kombination aus familieninternen und externen Managern durchaus erfolgreich sein kann.

 

Tata Group (Indien)

Die Tata Group ist ein indisches Mischunternehmen, das seit mehreren Generationen von der Tata-Familie geführt wird. Ratan Tata war lange Jahre der charismatische Führer des Unternehmens, bevor er 2012 an Cyrus Mistry übergab. Die Tata Group ist ein Beispiel dafür, wie ein Familienunternehmen auf globaler Ebene agieren kann. Der Übergang zu einem familienexternen CEO führte jedoch zu Spannungen, die in der Absetzung von Cyrus Mistry und der Rückkehr von Ratan Tata endeten.

Dies zeigt, dass die Nachfolgeplanung in internationalen Familienunternehmen, die in verschiedenen Branchen tätig sind, komplex sein kann.

 

Samsung (Südkorea)

Samsung ist ein weiteres Beispiel für ein großes Familienunternehmen, das über Generationen hinweg von der Gründerfamilie geführt wurde. Lee Kun-hee, der Sohn des Firmengründers, übernahm in den 1980er Jahren die Führung und baute Samsung zu einem globalen Technologieriesen aus. Sein Sohn Lee Jae-yong hat nach dem Tod von Lee Kun-hee 2020 die operative Führung übernommen.

Die Familie hat trotz interner und externer Herausforderungen das Unternehmen erfolgreich weiter geführt, was auch einer gut geplanten Nachfolgeregelung geschuldet war.

 

Was kann man aus den Beispielen lernen?

Zeitige Planung

Eine klare und rechtzeitige Nachfolgeregelung, wie im Fall der Otto Group, kann Unsicherheiten bei der Planung verringern und Stabilität schaffen. Das Beispiel Otto Grouo zeigt, wie wichtig es ist, die Führung konsequent und rechtzeitig zu übergeben, um einen nahtlosen Übergang der Unternehmensführung zu gewährleisten.

Erhaltung der Familienwerte 

Unternehmen wie die Tata Group oder Walmart haben es verstanden eine Balance zwischen der Bewahrung von Familienwerten und der Einbindung externer Führungskräfte zu finden. Die Entscheidungsgewalt hatten in letzter Konsequenz immer noch die Eigentümerfamilien.

Kontinuität des Unternehmenserfolges

Der Übergang von einer Generation zur nächsten muss reibungslos erfolgen, um dauerhafte Stabilität des Unternehmens zu gewährleisten, wie die Beispiele von Voith und Haribo zeigen. Ein gut vorbereiteter Nachfolgeprozess hilft, die Kontinuität im Unternehmen zu sichern und dessen Erfolg langfristig zu fördern.

 

Externe Unterstützung bei der Nachfolgeplanung

Die Einbindung von externen Beratern, Anwälten oder Coaches kann in vielen Fällen der Nachfolgeplanung hilfreich sein. Sie bringen nicht nur fachliche Expertise mit, sondern können auch als neutrale Vermittler in schwierigen Verhandlungsprozessen fungieren. Insbesondere bei der Bewertung des Unternehmens, der Verhandlung von Übergabeverträgen und der Vorbereitung des Nachfolgers auf seine neue Rolle ist externe Unterstützung oft unerlässlich.

Darüber hinaus haben viele Unternehmen die Möglichkeit, öffentliche Fördermittel für die Nachfolgeplanung in Anspruch zu nehmen. Diese Unterstützung reicht von Zuschüssen für Beratungsleistungen bis hin zu spezifischen Programmen, die den Nachfolger beim Einstieg in seine neue Rolle begleiten.

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